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            [科普] 李寧是怎么輸給安踏的?

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          1. TA的每日心情
            奮斗
            2021-8-28 09:38
          2. 簽到天數: 269 天

            [LV.8]以壇為家I

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            樓主
             樓主| 發表于 2022-1-2 11:03:40 | 只看該作者 |只看大圖 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式


            本文來自微信公眾號:遠川研究所(ID:caijingyanjiu),作者:謝易蓁,編輯:李墨天、戴老板,頭圖來自:視覺中國


            2013年12月,李寧結束了對中國國家體操隊長達23年的贊助。接受采訪時,李寧本人的表態頗為無奈:“體操培養了我,體操是我生命的一部分。但是,作為公司的總裁,這又是我不得不做的選擇[25]!


            時年,處于危機和動蕩中的李寧錄得3.92億人民幣的虧損,高管換血、業務條線混亂。更讓李寧如鯁在喉的是,半年之后,以新贊助商身份入主體操中心的是安踏。


            五年前奧運會的點火儀式,讓全世界都知道了“李寧”這家來自中國的運動品牌。當時,奧運首金得主許海峰、乒壇泰斗鄧亞萍,以及劉翔和姚明都是熱門人選。張藝謀后來解釋了選擇李寧的原因:點火過程的高難度動作需要長期訓練,不能選現役運動員;而李寧是體操傳奇、榮譽等身,成為最佳人選。


            在地震、雪災和金融危機的布景下,北京奧運會給整個中國打了一針強心劑。而對李寧來說,鳥巢上空舉世矚目的三分鐘,也成為了李寧這個品牌的一針強心劑。


            時值李寧在前一年以53.8%的營收增長,拳打安踏腳踩特步,穩坐國內運動品牌霸主。點燃圣火成為了奧運史上難以復刻的神來之筆,點火儀式完成后,李寧的市值應聲沖到500億,比安踏高出了兩倍多,他們面前只剩下了耐克和阿迪達斯兩個全球霸主。


            在中國運動品牌的市場版圖上,一直有兩條清晰的主線:一條是以李寧安踏為代表的國內品牌,酣戰耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭;另一條是李寧與安踏兩大國內龍頭之間的明爭暗斗。


            2003年,耐克從李寧手里奪走了中國運動品牌銷量第一的寶座,2004年,李寧在銷售額大漲30%的情況下,再度被阿迪達斯大步超越。同一年,李寧內部制訂了一項秘密的計劃:用十五年時間在中國市場上超越耐克[20]。


            然而十七年過去,耐克和阿迪達斯依然是牢牢占據著國內運動品牌市場份額前二,反倒是安踏自2007年上市后,市值膨脹了近20倍,成功超越李寧成為國產運動品牌一哥。無論是營收還是市值,安踏都一度拉開了李寧超過兩倍的差距。





            一切草蛇灰線,都定格在了2008年奧運圣火被點燃的夏天。


            一、危機:奧運會的伏筆

            2004年,隨著雅典奧運落幕,北京奧運的最后籌備工作隨之開始。時任李寧CEO張志勇帶著全年銷售額20%的心理價位,參與了北京奧運會官方贊助商的投標[21]。無論是品牌底蘊還是商業成就,李寧和奧運會應該都是天作之合。


            業界有這樣一個說法:在通常情況下投入1億美元,品牌的知名度可以提高1%;而贊助奧運可以把這個數字提高到3%。尤其對運動品牌而言,奧運會是絕對不能錯過的黃金營銷期[20]。


            李寧在2004年的上市,就有為奧運營銷儲備彈藥的因素[21]。根據李寧的測算,整個營銷開支要耗費當年銷售額的80%。但在投標環節,財大氣粗的阿迪達斯開出了兩倍的價格,李寧最終飲恨[21]。


            塞翁失馬的是,李寧本人在鳥巢的點火儀式,以及公司在營銷上的另辟蹊徑,讓李寧在奧運會上完成對阿迪達斯戲劇性的反殺:


            北京奧運會上,李寧贊助了體操、跳水、射擊和乒乓球這四個中國優勢項目,中國選手登上領獎臺的畫面伴隨著李寧Logo被反復播放。同樣,身披李寧出戰的西班牙和阿根廷男籃隊,分列亞軍和季軍,刷足了存在感。


            市場調研公司CTR后來做了個調查:在運動服飾行業中,37.4%的人認為李寧是奧運贊助商,而真正的奧運贊助商阿迪達斯的認知率只有22.8%[20]。


            然而,一場席卷整個行業的危機,也在奧運會的舉世矚目中埋下了伏筆。


            2001年北京申奧成功后,國內品牌趁著奧運紅利擴產開店搶占份額。在工廠集中的福建晉江,甚至出現了商販囤積鞋底,拉高價格的情況。


            奧運會結束后,六大國產品牌的店面數全都突破了5000家,相當于中國每個縣城有20多家運動品牌店[19]。彼時,運動鞋服的整體存銷比達到了50%—60%,遠遠高出了服裝行業的可控范圍10%—20%,庫存風險開始暴露。


            2012年危機全面爆發時,六大國產運動品牌半年的庫存量,就已經超過了2011年一整年的庫存總量。就算工廠全部停產,現有的運動鞋服存貨還夠再賣三年。原本年底才會開始的打折清庫存,剛剛入秋就已經開始。


            供需錯配的罪魁禍首,在于服裝行業盛行多年的“大批發模式”:從品牌商到消費者,先經過省級區域的一級經銷商,再分銷給市級區域的二級經銷商,有時還有縣級的三級經銷商,再到零售網點。


            大批發模式的好處是,在行業整體的上升期,能夠適應品牌快速擴張的需求。但其弊端也很明顯:由于鏈條太長,需求側的變化很難即時被上游感知。


            在缺乏供應鏈精細管理的情況下,分散的終端零售信息傳遞得非常滯后,即使最頂尖的設計師設計出的產品,從工廠到櫥窗可能也要一年的時間。


            另一方面,品牌公司把貨批發給代理商,銷售工作就算完成了,營收和利潤就此計入報表。因此,真實的庫存積壓會被財報中的理論數據所掩蓋。


            對于李寧而言,奧運火炬被點燃的那個瞬間,和蒸蒸日上的財報一起掩蓋了公司面臨的庫存壓力。直到奧運火炬熄滅兩年后,李寧旺盛的火焰才開始顯露疲態——2010年12月,由于訂貨會訂單出人意料的低,李寧的股價一天跌去了23%。


            而更讓李寧難以接受的是,短短兩年時間,安踏的市值已經超過并遠遠甩開了李寧!独顚庴@夢》一文里曾經披露了一個細節,安踏的后來居上讓李寧本人耿耿于懷,已經淡出公司管理層的李寧破例參加了一次高管例會,問了一個足以載入李寧發展史冊的問題:


            “為什么晉江品牌兩三年就能追上我們[4]?”


            二、彷徨:動蕩中的分野


            李寧離“十五年超越耐克”的目標最接近的時刻,是在定下目標的第五年——2009年,憑借奧運會上的大放異彩,李寧超過阿迪達斯,重新站上了中國運動品牌第二的位置。


            這背后有李寧在鳥巢的點睛之筆,但幕后功臣屬于時任CEO張志勇。2001年,李寧的兩位靈魂人物李寧和陳義紅從公司淡出,接任的張志勇請來IBM和羅蘭貝格做戰略規劃,買了SAP的ERP軟件,用500強的職業經理人組成新的班底,第二年,李寧銷售額突破10億大關。


            在張志勇的規劃里,從2009年開始,李寧應該成為一個國際化品牌。因為對他們來說,2008年的奧運會是一個千載難逢的對外展示自己的窗口,李寧也確實做到了;蛟S正是因為奧運營銷出人意料的成功,給后面的挫敗埋下了伏筆。


            2009年,張志勇對李寧品牌進行了一整套全面重塑,以求達到國際化和高端化:把“松鼠尾巴”式的Logo改成了“有時尚感的人字形”,slogan也從“一切皆有可能”變成了國際化的“Make the change”,產品價格也開始和耐克接軌。


            對阿迪達斯的成功復仇無疑是李寧雄心的催化劑:從耐克跳槽來的鞋產品系統總經理鮑爾·扎道夫(Paul zadoff)大刀闊斧砍掉了幾乎全部單價299元以下的SKU,并以價格更高的產品取而代之[4]。張志勇認為,依靠大規模的分銷網絡難以為繼,中國品牌需要走向高端,才能突破天花板。


            走高端路線的戰略判斷并沒有錯,但為了轟動性的效果,李寧對品牌升級嚴格保密,直到發布會的前夕才全面通知工廠。結果是剛生產出來的產品在一夜之間成為了舊版存貨,經銷商人人自危,訂貨會滑鐵盧,反而進一步加重了庫存壓力。


            李寧對阿迪達斯的銷量優勢也僅僅保持了一年,便被后者再次超越。雪上加霜的是,同樣在2009年,安踏與中國奧委會簽下了4年的贊助合同——在很多人眼里,李寧應該是更能夠代表中國的品牌。


            2010年,李寧的營收雖然仍在安踏之上,但利潤卻被安踏反超(15.51億港元與11.08億)。在平均存貨周轉天數、平均應收賬款周轉天數、平均應付賬款周轉天數這些衡量運營效率的指標上,安踏都只有李寧的1/2。這是安踏能夠在市值上實現反超的核心因素。


            安踏CEO丁世忠在2010年第一次公開的指出“大批發模式”存在問題,并要求安踏必須在3-5年內完成零售轉型。


            庫存積壓在消費零售領域非常常見,一種方法是與經銷商形成更強大的利益綁定關系,雙方共同分攤庫存壓力,典型代表是格力和“步步高系”公司;另一種方法是大刀闊斧關停過剩產能——安踏將多級分銷取消,直接設立一個銷售營運部,由這個部門面對市場,店主可以直接給總部下訂單。


            通過這樣的方式,安踏將庫銷比從5:1降低至4:1,而同期,李寧的庫銷比仍在7:1。2011年上半年,安踏甩掉了1.36億元的庫存,是同期李寧的兩倍。2013年6月,丁世忠向外界表示,多余庫存已經基本消化完了。


            除了應對庫存的不力,李寧在營銷上也顯得畏首畏尾:盡管李寧是第一個簽下NBA球星的中國品牌,但當安踏和匹克掏出更多的預算砸向NBA時,李寧卻沒有跟進[4]。李寧也一度打算在足球領域投入資源,但在特步簽約英超俱樂部的時候,李寧卻選擇了在國內聯賽淘金。


            《李寧驚夢》中描述,財務出身的張志勇對贊助的總體原則是“性價比”。另一方面,張志勇并不了解體育市場——李寧曾在2010年接洽姚明,試圖仿照耐克喬丹系列那樣打造姚明,但事實上,姚明當時剛剛經歷了職業生涯最嚴重的傷病,并在一年后退役[4]。


            2010年,李寧在一片風雨飄搖中度過了20歲的生日,很多空降不到一年的管理層陸續離職。2011年,李寧的利潤從11億元大幅下降至3.86億元,此后三年,李寧的總共虧了31億元。





            雖然此時的李寧已經意識到了問題所在,但時間并不站在他們一邊。2011年,李寧最后一次以領先者的角色審視安踏,但兩者的距離已經非常接近。一年后,安踏的營收第一次超過了李寧,并且差距在之后幾年中越來越大。


            同一年,李寧以一紙公告宣布了張志勇的離任,同時帶來了新的繼任者:韓裔美國人金珍君。


            三、分化:被拉開的差距


            對于2012年的李寧而言,金珍君是最合適的人選。前者的窘境是大廈將傾,后者的特長是力挽狂瀾。


            2002年,擔任戴爾韓國總經理的金珍君,在前三位競爭對手占據60%份額的情況下,用四年時間讓戴爾韓國的業績增長了10倍。2009年,達芙妮投資電商平臺失敗,股價跌至不足3港元。金珍君帶領TPG團隊進駐,讓達芙妮成為全球第一個成功轉型的鞋業公司。


            以改革派的身份來到李寧,金珍君極力促成李寧從經銷商模式轉向零售直營,直營店的數量從2012年的631個提升到了2014年的1202個。但由于降價清庫存的策略沒能奏效,李寧只能選擇硬著陸,用了18億元的成本購買渠道商手中的存貨,當年賬面虧損達到20億元。


            另一個動作則是止血:在張志勇治下,李寧先后納入了運動時尚品牌樂途(Lotto)、羽毛球品牌Kason、乒乓球品牌紅雙喜,還孵化了子品牌新動(Z-do)。在金珍君的任期里,這些品牌大多因為巨額的財務壓力被迫砍掉。


            Lotto在李寧內部一度被寄予厚望。2008年奧運會期間,李寧斥資近10億元買下了Lotto在中國20年的特許經營權,但事實是Kappa卡死了當時的運動時尚賽道,連虧3年的Lotto變成了一個財務黑洞。


            而Kappa的浮沉之于李寧更像是一個殘忍的玩笑。2002年,李寧拿到了Kappa在中國大陸5年的代理權,但又在2005年將Kappa代理商北京動向的全部股權轉讓給了李寧的老戰友、已經淡出管理層的陳義紅。


            據說剝離Kappa是李寧聽取了咨詢公司羅蘭貝格的建議,后者認為李寧只是買下5年代理權,而非而所有權,經營不好對公司無益,經營得好便是扶持自己的競爭對手。


            但沒想到在2005年底,Kappa母公司BasicNet遇到現金流問題,將Kappa在大陸及澳門的品牌所有權和永久經營權低價轉讓給了陳義紅。隨后,Kappa依靠運動時尚路線大放異彩。


            諷刺的是,李寧后來巨資引入Lotto,最大的動機是希望它能夠成為和Kappa并駕齊驅的運動時尚品牌。


            市場的普遍觀點是,除了庫存壓力和內部震蕩,李寧對主品牌長期奉行一個“綜合品類”的定位,但他們既沒有足夠的財力像耐克一樣贊助所有主流運動項目,又無法堅持在一個細分領域長期維持營銷開支。安踏雖然也會遇到這個問題,但安踏對庫存危機的準備更充分,也沒有冒然漲價。


            2009年,安踏從百麗集團收購了虧損嚴重的意大利運動品牌FILA,試圖以此為突破口發力高端市場。2013年,隨著庫存危機影響消除,安踏開始騰出精力謀劃FILA的發展路徑,全面施行直營零售,由集團直接把控門店的裝潢、服務及銷售數據。在某些SKU上,FILA的定價甚至高于耐克。


            在Kappa被全行業的庫存危機拖累的時期,FILA借助DTC戰略趕上了Athleisure(運動休閑)的潮流,在2010年之后的很長一段時間,FILA一度是這個賽道唯一的卡位者,并在安踏手中扭虧為盈,業績好到讓熱衷做空中國公司的渾水不敢相信,連發三份做空報告。








            2020年,FILA首次超越了安踏主品牌營收。相比主品牌50%左右的毛利率,FILA的毛利率一直超過70%。


            在安踏依托FILA打造第二增長曲線的階段,受困于財務失血的金珍君只能不斷收縮戰線、削減開支,聚焦于李寧主品牌。


            到2015年,李寧才艱難的扭虧為盈,而金珍君則在一年之前離任。比起張志勇尚且能左右逢源,金珍君用更激烈的手段空降高管,大刀闊斧的調整架構。但輿論給他的激進改革蓋上了一個并不體面的定論:兩年巨虧30億。


            等待李寧公司的不是下一個職業經理人,而是遠離管理一線近20年的李寧重掌帥印。


            四、本質:多品牌的秘密


            2015年,回歸公司管理的李寧將標語重新改回“一切皆有可能”,同時將將電商渠道占比從5%迅速提升到25%~30%。直到此時,庫存危機帶來的余波才真正得以解決。2018年,李寧推出全新子品牌“中國李寧”。


            這一次,時間和運氣終于站在了李寧這一邊,“中國李寧”押中了國潮風,在紐約時裝周一炮而紅。隨后,“中國李寧”旗艦店在全國落地,店效是普通李寧店的三倍。2019年,李寧整體業績實現了200%的增長。


            但從商業角度看,李寧與安踏之間的“結構性差距”并沒有被解決。而兩者的分野,也可以從阿迪達斯與耐克的故事中找到答案。


            耐克最富盛名的案例是與喬丹簽訂了獨家合同,并孕育了Air Jordan系列籃球鞋。它有著獨立的Logo、獨立的設計團隊,獨立的門店標識,以及更高的定價。如果這個品牌自立門戶,它將是世界上第五大運動鞋公司。


            耐克將自身的主品牌定位為一個專業運動品牌,而在每一個細分市場,耐克會直接收購成熟的品牌,納入自己的產品線。


            比如1994年收購的冰球運動品牌Bauer,覆蓋了曲棍球和冰球兩項運動;2002年收購極限運動設備品牌Hurley,2003年,耐克拿出3.05億美元抄底了瀕臨破產的Converse,成為又一個現金流產品線。在這個過程中,耐克不斷出售不及預期的品牌,留下高現金流的品牌。


            這種多品牌策略的核心在于:通過價格帶和使用場景將不同的品牌區隔,覆蓋不同的消費群體。阿迪達斯雖然打造了Adidas performance(運動表現系列)、Adidas originals(運動經典系列)、Adidas neo(運動休閑系列)三個子品牌,但都難以與主品牌做出區隔,沒有一個能成為Air Jordan。


            2006年,野心勃勃的阿迪達斯掏出38億美元收購了百年老店銳步(Reebok),劍指耐克的大本營美國市場。直到今天,這都是運動品牌領域金額最大的一筆收購。


            但銳步遇到的問題是,自身的品牌定位和阿迪達斯極端重合,其覆蓋的橄欖球、棒球、足球、田徑等運動類別,本身也是阿迪達斯的基本盤,銳步只能給主品牌讓路,把NBA、WNBA的球衣贊助權、和NHL贊助權三大業績籌碼交予阿迪達斯。


            隨后,銳步被迫轉向專業健身領域,但在這里遇到了一個強勁對手——運動市場近十年來最大的黑馬Lululemon。





            今年年初,阿迪達斯低價出售了銳步,并稱這次收購是“一個昂貴的錯誤”。如今,耐克與阿迪達斯的距離,能裝得下三個PUMA。


            單品牌和多品牌,與隨之形成的競爭格局,本質上是由這個行業的特點決定的:


            1. 運動鞋服的核心在于功能性,需要依托功能性塑造品牌認知。品牌需要和某一類運動形成一種“綁定關系”,耐克之于慢跑,銳步之于籃球,Lululemon之于瑜伽,Helly Hansen之于滑雪,形成“想到某項遇運動,就想起某個品牌”的效果。


            2. 單個品牌很難覆蓋多個垂直運動場景。一個登山愛好者一定更愿意選擇SCARPA或是Kayland的專業登山鞋,而非耐克推出的某款登山鞋。即使是慢慢走向泛營銷的Lululemon,在早期也綁定了瑜伽教練這個群體。


            3. 企業從大到強,核心是通過收購尋找“第二增長曲線”。運動品牌需要借助頂級運動員開展營銷,但重要賽事的頻率低,加上黃金年齡短暫,頂級運動員是堪比大熊貓的稀缺資源。單品牌要想跨賽道發展,遠不如另收購現成的品牌,繼而與其他品牌做出差異化來得容易。


            耐克在收購converse后,有意識地讓converse向時尚路線靠攏,與耐克和Air Jordan劃清界限,同時出售了和耐克定位類似的足球鞋品牌茵寶(umbro)。阿迪達斯的問題則在于對銳步的收購,本質上是花大價錢買下了另一個阿迪達斯。


            安踏的成功之處在于,FILA和安踏主品牌一高一低,恰好卡住了不同的購買力市場,解決了安踏彼時對高端市場的迫切渴望。2018年,安踏再度出手,收購了擁有戶外品牌始祖鳥、網球運動品牌Wilson、健身品牌Precor、滑雪品牌Atomic的Amer Sports,一下切入了多個細分運動場景。


            李寧的問題則是,在多品牌孵化的階段趕上了公司管理層的失控,而持續多年的財務失血讓李寧只能收縮回主品牌陣線。金珍君任職期間,李寧希望將品牌定位在籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活五個核心品類上[25],希望用單個品牌去覆蓋多個品類,但無論哪個品類,李寧都難以和財大氣粗的對手爭奪營銷資源。


            即便近幾年的反擊氣勢如虹,李寧的策略本質上可以用兩個字概括:漲價。紐約時裝周后,李寧悟道2-ACE-韋德之道普通款均價從899漲至1700元,樂高款一度達到5000元[27]。


            所以,李寧最終以這種方式實現了高端化的定位,但“超越耐克”的目標卻顯得愈發日暮途窮。奧運會之后的一系列動蕩在之后的十年中,無時無刻不影響著這家公司的方方面面。


            無論是張志勇、金珍君或是李寧本人,也許都無法預料到他們在其間扮演的角色。


            五、尾聲


            傳聞李寧公司內部曾有一個廣為流傳的段子[26]:有一次公司的前臺沒有認出李寧,把他攔在了門口,兩鬢斑白的體操王子只能哭笑不得的解釋,“我就在這里上班!


            李寧對自己的定位更偏向運動員而非企業家,就連李寧這個品牌創辦的初衷,也多是因為李經緯的鼓動。他留給消費者的印象更多是體壇傳奇,而不是李寧公司的董事長。


            2015年,幾乎是中國羽毛球代名詞的林丹接受了日本品牌尤尼克斯的贊助,而李寧則是國家羽毛球隊的裝備贊助商,本有權利訴諸法律手段。后來,李寧本人在媒體的追問下出面回應:同為運動員,能夠理解林丹[30]。


            在公司內部的,李寧擁有極高的口碑,但這往往也意味著李寧或多或少缺乏商人的狠辣和果決。他很少對外表達李寧公司在商業上的雄心壯志,而是希望李寧能做一個“激勵中國人的體育品牌”。


            無論是在2010年公司最動蕩不安的時期,還是在2019年新一任職業經理人錢煒接棒,李寧都希望這家公司能慢慢實現“去李寧化”。但事實上,即便是在遠離管理一線的十多年,李寧始終都是這家公司的靈魂人物,最終把公司拉出泥潭的,也是李寧。


            對于這樣一家公司,我們或許也很難單純從商業的視角去審視它的成敗。畢竟在那個摸著石頭過河的年代,李寧曾用14個世界體操冠軍和3枚沉甸甸的奧運金牌,激勵了整整一代中國人。


            2017年,李寧參加了央視的“朗讀者”節目,操著濃重的廣西口音朗讀了一篇巴金的散文,題目叫《做一個戰士》。


            參考資料:

            [1] 清庫存電商得利,財新網

            [2] 李寧30年改革史:從瀕臨破產到市值千億 李寧做對了什么?觀潮新消費

            [3] 安踏過去兩年關店1000家 稱學耐克阿迪就完蛋了,第一財經

            [4] 李寧驚夢,環球企業家

            [5] 引領國潮,一切皆有可能,海通證券

            [6] 李寧:品牌勢能崛起 經營質量向好,方正證券

            [7] 當魔咒降臨,裴瑜

            [8] 你所不知道的安踏與丁世忠,環球企業家

            [9] 庫存大軍壓境 本土運動品牌服飾齊亮紅燈,全球紡織網

            [10] 盤點2012年服裝業大庫存亂象 行業或迎拐點,證券日報

            [11] 37億高庫存 體育運動品牌頂“堰塞湖”,南方日報

            [12] 庫存增加 運動休閑服裝業提前過冬,華西都市報

            [13] 安踏體育:變革中前進,登多品牌運營之巔,中信建投證券

            [14] 李寧巨虧20億 業內感嘆閉著眼睛掙錢的時代過去了,中國廣播網

            [15] 李寧:冠軍的心,虞立琪

            [16] 中國運動服飾:新趨勢與全渠道 推動行業龍頭持續高速增長,浦銀國際

            [17] 安踏:是怎樣從死人堆里爬出來,并當上老大的?格隆匯

            [18] 安踏董事局主席丁世忠:體育用品業進入深耕時代,人民日報

            [19] 激蕩十年,水大魚大,吳曉波

            [20] 誰贊助了北京奧運:奧運贊助商含金量知多少,中國經濟周刊

            [21] 李寧:非官方贊助商的奧運營銷

            [22] 李寧要做什么,鳳凰網

            [23] 李寧舊將張志勇其人:從出納到CEO,21世紀經濟報道

            [24] 李寧的救贖,銷售與管理

            [25] 李寧變革這兩年:淘汰渠道伙伴成最大困難,中國經濟周刊

            [26] 十字路口的李寧,環球企業家

            [27] 李寧的漲價哲學,收割“表里不一”的年輕人,表里表外

            [28] 三頭六臂的金珍君,最終黯然離開李寧,懶熊體育

            [29] 90后李寧有比“去李寧化”更重要的事情,中國經營報

            [30] 專訪李寧:尊重林丹單飛 不會給國羽太多建議,騰訊體育


            本文來自微信公眾號:遠川研究所(ID:caijingyanjiu),作者:謝易蓁,編輯:李墨天、戴老板

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            沙發
            發表于 2022-1-2 11:03:56 | 只看該作者
            好好的孫炳添他不選,非要選肖戰。真是拉都拉不回來。
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            板凳
            發表于 2022-1-2 11:04:23 | 只看該作者
            最基本的問題:價格高,質量卻一般
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            地板
            發表于 2022-1-2 11:04:32 | 只看該作者
            因為用了一個很不討喜的代言人吧。
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            5#
            發表于 2022-1-2 11:20:56 | 只看該作者
            小時候買過
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          3. TA的每日心情

            前天 14:11
          4. 簽到天數: 61 天

            [LV.6]常住居民II

            6#
            發表于 2022-1-2 13:39:10 | 只看該作者
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          5. TA的每日心情

            昨天 11:47
          6. 簽到天數: 466 天

            [LV.9]以壇為家II

            7#
            發表于 2022-1-2 16:04:40 | 只看該作者
            主要是貴質量還不行
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          7. TA的每日心情
            奮斗
            2022-5-3 17:07
          8. 簽到天數: 465 天

            [LV.9]以壇為家II

            8#
            發表于 2022-1-2 16:19:09 | 只看該作者
            你這么說xz粉絲看到了,可不得了
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          9. TA的每日心情
            奮斗
            2021-6-22 16:42
          10. 簽到天數: 18 天

            [LV.4]偶爾看看III

            9#
            發表于 2022-1-3 15:09:53 | 只看該作者
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            該用戶從未簽到

            10#
            發表于 2022-1-4 10:44:33 來自手機 | 只看該作者
            不管它誰收購誰,好像我是從來沒有買過他們兩家的商品
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          11. TA的每日心情
            擦汗
            昨天 11:58
          12. 簽到天數: 446 天

            [LV.9]以壇為家II

            11#
            發表于 2022-1-4 15:58:56 | 只看該作者
            貴,質量還不太行
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